ขั้นที่ 11 Industry Analysis

ด้าน Planning ---> Industry Analysis

หลักการวิเคราะห์อุตสาหกรรม (Industry Analysis)
        เป็นการวิเคราะห์ภาวะ อุตสาหกรรมของบริษัทที่สนใจลงทุน ว่ามีลักษณะและแนวโน้มที่ดีหรือไม่ โดยใช้หลักการพิจารณาจากอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Growth) ช่วงวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle)

ภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Competition)             โลกมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมมาอย่างต่อเนื่อง  แนวคิดของการวิเคราะห์เชิงปริมาณ (Quantitative Analysis) ใช้ในการบริหาร งานทางธุรกิจ หรือเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการตัดสินใจ เป็นพัฒนาต่อเนื่องจากวิธีวิจัยปฏิบัติการ (Operation Research) ซึ่งเป็นแนวคิดในการประเทศอังกฤษ และอเมริกาในช่วงสงครามโลก ครั้งที่ 2 ที่มีการประสานการปฏิบัติงานในทางทหาร ซึ่งเป็นผลสำเร็จเป็น อย่างดี และต่อมาได้มีการประยุกต์ใช้ในวงการอุตสาหกรรมและธุรกิจ  การวิเคราะห์อุตสาหกรรมของ IC&M จะทำการวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรมด้วยระเบียบวิธีทางการวิจัย โดยมุ่งเน้นเรื่องการทำความเข้าใจในความต้องการขององค์กรเครื่องมือนี้ประกอบด้วย 1 การวิเคราะห์โครงสร้างของอุตสาหกรรม     ได้แก่การวิเคราะห์ว่าอุตสาหกรรมนั้นมีโครงสร้างแบบผูกขาด กึ่งผูกขาด หรือแข่งขันอย่างสมบูรณ์ ลักษณะโครงสร้างของอุตสาหกรรมจะมีความสำคัญในการวิเคราะห์โครงสร้างราคาและความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อราคาของสินค้า 2 การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน อุปสงค์และอุปทานจะมีผลกระทบต่อราคาดุลยภาพของอุตสาหกรรมนั้น ๆ และมีผลกระทบต่อความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพในระดับราคาที่น่าพอใจ 3 การวิเคราะห์ตัวแปรทางด้านต้นทุน โดยทั่วไปต้นทุนของสินค้าได้รับผลกระทบจากปัจจัยหลายประการ อาทิ วัตถุดิบที่มีอยู่ ค่าแรง เป็นต้น 4 การวิเคราะห์กฎระเบียบข้อบังคับของรัฐบาล ผู้วิเคราะห์จำเป็นต้องพิจารณากฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนั้น ๆ เพื่อให้ทราบบรรทัดฐานที่รัฐบาลกำหนดไว้ การเปลี่ยนแปลงหรือการออกกฎหมายใหม่อาจทำให้อุตสาหกรรมบางประเภทสูญเสียสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงได้

ž        Industry Analysis การวิเคราะห์อุตสาหกรรมอาจจะใช้เครื่องมือ Five Forces Model ของPorter กำหนดข้อวิเคราะห์การแข่งขัน  เพื่อเป็นการวิเคราะห์การแข่งขันในอุตสาหกรรมพิจารณาดังนี้

ž        ข้อจำกัดในการเข้าสู่อุตสาหกรรมของคู่แข่งขันใหม่ (Threat of new entrants) จะดูความยากง่ายของผู้เข้ามาใหม่ ความได้เปรียบในเรื่องขนาดและ volumeการผลิตที่สูง ความแตกต่างที่เป็นลักษณะเฉพาะ ความเชื่อถือในแบรนด์    อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ (Bargaining power of suppliers) จะดูที่อำนาจการต่อรองของผู้ค้า จำนวนมาก/น้อยราย จำนวนวัตถุดิบที่ต้องการซื้อมาก/น้อย   อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining power of buyers) ดูแรงกดดันของผู้ซื้อที่ทำให้ผู้ขายต้องลดราคาลง หรือปรับคุณภาพสินค้า/บริการให้ดีขึ้น อำนาจการต่อรองขึ้นอยู่กับผู้ซื้อหรือผู้ขาย   ความเสี่ยงจากสินค้า/บริการทดแทน (Threat of substitute products or services) มีสินค้าหรือบริการที่สามารถทดแทนหรือไม่ ลูกค้าเปลี่ยนความต้องการไปจากความต้องการแบบเดิม ซึ่งก่อให้เกิดการแข่งขันในเรื่องของการตัดราคาหรือคุณภาพมากขึ้น ความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม/คู่แข่งในอุตสาหกรรม (Rivalry among existing competitors) ดูที่จำนวนของคู่แข่งที่มีในอุตสาหกรรม อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม

 

   ใช้เพื่อดูสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Competition) และคาดการณ์เกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมนั้น ๆ  และใช้ในการประกอบการตัดสินใจ

ข้อดี ในการวิเคราะห์ภาวะการแข่งขันเป็นปัจจัยที่สำคัญที่ผู้ลงทุนจะวิเคราะห์อุตสาหกรรม เพื่อพิจารณาว่าแต่ละอุตสาหกรรมนั้นมีความแข็งแกร่งทางด้านการแข่งขันเพียงใด และสามารถนำมาพิจารณาศักยภาพในการทำกำไรในระยะยาวได้ เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจลงทุนต่อไป

ข้อเสียคือ  ข้อมูลการในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมของคู่แข่งใหม่และสินค้าทดแทนไม่มีหรือมีไม่ครบถ้วน  ก็อาจทำให้บริษัทเกิดความเสี่ยง  อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ หรืออำนาจการต่อรองของบริษัทผู้ขายวัตถุดิบ ก็อาจส่งผลทำให้ยากต่อการขายสินค้าและทำให้ การทำธุรกิจเป็นไปด้วยความยากลำบาก เพราะราคาต้นทุนสินค้าสูงขึ้น ส่งผลให้กำไรที่ได้ลดต่ำลง

Flavian C. Haberberg A. และโปโลวาย (2002)

วิ   เคราะห์อุตสาหกรรมเปรียบเทียบในสหราชอาณาจักรและสเปน,เรื่องกลยุทธ์การค้าปลีกอาหารในสหภาพยุโรป A comparative analysis in the UK and Spain, Journal of Retailing & Consumer Services, Vol. , ในวารสารบริกาสรุปผล  การวิเคราะห์ข้อมูลเศรษฐกิจที่ผู้ลงทุนควรทราบก่อนการ ตัดสินใจลงทุนในหุ้นแล้ว ข้อมูลสำคัญอีกประเภทหนึ่งที่ผู้ลงทุนควรวิเคราะห์ คือ “ข้อมูลระดับอุตสาหกรรม”  เนื่องจากอุตสาหกรรมแต่ละอุตสาหกรรมมีลักษณะโครงสร้างและการดำเนินงานที่แตกต่างกัน ดังนั้นผลกระทบทางเศรษฐกิจที่จะกระทบต่ออุตสาหกรรมแต่ละอุตสาหกรรมย่อมไม่เท่ากัน

   กล่าวโดยสรุป “การวิเคราะห์อุตสาหกรรม” จะต้องพิจารณาข้อมูลที่เกี่ยวข้องภายในอุตสาหกรรมนั้น รวมถึงการเชื่อมโยงผลกระทบอันสืบเนื่องมาจากอุตสาหกรรมอื่นและจากภาวะเศรษฐกิจหรือปัจจัยทางด้านมหภาคอื่นๆ ซึ่งจะช่วยให้ผู้ลงทุนเข้าใจลักษณะเฉพาะและการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมมากยิ่งขึ้น ที่สำคัญยังช่วยให้ผู้ลงทุนสามารถจำกัดขอบเขตการลงทุนที่น่าสนใจให้แคบลง

ดร. จิรพรรณ เลี่ยงโรคาพาธ. การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ทางการตลาด 1. ค้นเมื่อวันที่ 18 พฤษภาคม 2554. จากเว็บไซต์ http://sites.google.com/site/ibusinessplan/Home/kar-wikheraah-khwam-pen-pi-di-thangkar-tlad-1

Flavián C., Haberberg A. and Polo Y. (2002) Food retailing strategies in the European Union. Flavian ซี Haberberg A. และโปโลวาย (2002) กลยุทธ์การค้าปลีกอาหารในสหภาพยุโรป

ขั้นที่ 10 Value Chain Analysis

ด้าน Planning---->Value Chain Analysis

Value Chain Analysis

 

1. หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

แนวคิดเกี่ยวกับ Value Chain Analysis เป็นของ Michael E.Porter ที่เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage (1985) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด Michael E. Porter มองธุรกิจว่าเป็น “ห่วงโซ่แห่งกิจกรรม” (Chain of Activities) ที่สร้างสรรค์คุณค่า (Value) ต่อเนื่องสัมพันธ์กันเหมือนกับห่วงโซ่เพื่อส่งมอบคุณค่าทั้งหมดให้กับลูกค้า โดยแต่ละกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Value added) เป็นช่วงๆ นับตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาจากผู้จำหน่าย เข้าสู่กิจกรรมทางด้านการผลิตจนกระทั่งผ่านออกมาเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และสิ้นสุดลงที่ผู้จัดจำหน่ายขายผลิตภัณฑ์นั้นถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย รวมทั้งการบริการหลังการขาย (After-sales service )

2. เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

Value Chain Analysis คือ การวิเคราะห์กิจกรรมในวงจรการผลิตสินค้าหรือบริการ เพื่อพิจารณาถึงสิ่งที่ควรกระทำเพื่อเพิ่มคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นในมุมมองของผู้บริโภค โดยคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นหมายถึง ราคาที่ไม่สูงจนเกินไปหรือการมีบริการที่ดี

การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเป็นการวิเคราะห์ถึงโครงสร้างงานภายในองค์การ เพื่อการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ โดยแบ่งกิจกรรมภายในองค์การออกเป็น 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ซึ่งทั้งกิจกรรมหลัก และกิจกรรมสนับสนุน เป็นตัวกำหนดคุณค่าทั้งหมดของบริษัท ที่ส่งมอบให้ลูกค้า การที่บริษัทแยกกิจกรรมของบริษัทออกเป็นหน่วยย่อย ทำให้สามารถประเมินแต่ละกิจกรรม โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งได้ ว่าการดำเนินการของบริษัทเป็นอย่างไร เช่น ต้นทุนต่ำกว่า คุณภาพดีกว่า ส่งมอบได้รวดเร็วกว่า

1. กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activity) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้

1.1 Inbound logistics คือ การขนส่งขาเข้า เป็นกิจกรรมในการจัดหาและนำวัตถุดิบที่เป็นปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการ การเก็บรักษาและการจัดปัจจัยนำเข้า

1.2 Operations คือ การปฏิบัติการ เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ต้องการเปลี่ยนปัจจัยการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (Final Product)

1.3 Marketing and Sales คือ การตลาดและการขาย กิจกรรมการตลาดและการขายของธุรกิจจะต้องเกี่ยวข้องกับ 4P’sซึ่งประกอบด้วย Product (ผลิตภัณฑ์) Price (ราคา) Place (สถานที่จำหน่าย) Promotion (การส่งเสริมการตลาด) รวมทั้งช่องทางการจัดจำหน่าย (Channel of Distributions) โดยมุ่งที่ส่วนของตลาด ซึ่งธุรกิจควรกำหนดเป้าหมาย ตลอดจนความสลับซับซ้อนของกระบวนการผลิต

1.4 Services คือ การบริการ ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับการให้บริการลูกค้า ซึ่งถือว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญในการสร้างคุณค่าของธุรกิจ

2. กิจกรรมสนับสนุน (Supporting Activities) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

2.1 Firm Infrastructure คือ โครงสร้างพื้นฐานขององค์การ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี กฎหมาย รัฐบาลระบบสารสนเทศ และการจัดการทั่วไป

2.2 Human Resource Management คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมการสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม พัฒนา และกำหนดจ่ายค่าตอบแทนทุกระดับของพนักงาน

2.3 Technology Development คือ การพัฒนาเทคโนโลยี เทคโนโลยีเป็นกิจกรรมการสร้างคุณค่าขององค์การ ซึ่งมีผลกระทบต่อกิจกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และกระบวนการเพื่อให้เกิดคุณค่าในการจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า

2.4 Procurement คือ การจัดหาทรัพยากร เป็นหน้าที่ในการซื้อปัจจัยการผลิตซึ่งประกอบด้วยวัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง และปัจจัยการผลิตอื่นๆที่ใช้ในกระบวนการผลิต ตลอดจนอุปกรณ์ เครื่องจักร อาคาร ฯลฯ

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

Value Chain Analysis เป็นเครื่องมือที่ใช้ออกแบบหรือวางแผนงานในธุรกิจเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้ได้มากที่สุดสำหรับลูกค้า เพื่อเป็นการเพิ่มคุณค่าหรือมูลค่าให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

4. ข้อดี/ข้อเสียของ Value Chain Analysis

ข้อดี นักบริหารสามารถศึกษาถึงลักษณะความสำคัญและความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมโดยที่องค์กรธุรกิจสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ ในต้นทุนที่ถูกกว่าหรือก่อให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งขัน

ข้อเสีย การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าต้องมีการระดมความคิดจากหลายฝ่าย และทำการวิเคราะห์การทำงานที่อยู่เบื้องหลัง รวมทั้งวิเคราะห์คุณค่าที่ได้กับการทำงานเป็นทีม ซึ่งอาจยากต่อการสรุป และในบางองค์กรอาจมีกิจกรรมสนับสนุนที่ไม่ครบถ้วนจึงทำให้ไม่เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล

5. ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

การสร้าง Value Added นั้นเริ่มจากการนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค โดยดูว่า Customer value นั้นเกิดจาก 3 แหล่ง คือ 1.กิจกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง 2.กิจกรรมที่ทำให้ต้นทุนลดต่ำลง 3.กิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว โดยสามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary and Support Activities

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

เอกกมล เอี่ยมศรี เขียนบทความเรื่อง “การบริหารจัดการองค์กรแนวใหม่และเทคโนโลยีด้านการจัดการ: การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Using Value Chain Analysis To Create Competitive Advantage)http://eiamsri.wordpress.com

ขั้นที่ 9 Five Forces Analysis

ด้าน Planning--->Five Forces Analysis 

ความเป็นมา

Five Forces Analysis เป็นโมเดลที่ใช้ในการวางแผนระดับธุรกิจ เพื่อการแข่งขัน โดยใช้ในการประเมิน และวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งโมเดลนี้มาจากแนวความคิดของ Michael E. Porter

องค์ประกอบ                                                                     โมเดลนี้ใช้เพื่อ ???

จัดทำอย่างไร ???

1. นำ Strategic Factor ที่คัดไว้ซึ่งจะมีทั้งที่เป็น โอกาส (O) และอุปสรรคหรือภัยคุกคาม (T) มาเขียนลงในคอลัมน์ (1) ของ     ตาราง EFAS (External Factors Analysis Summary)

2. ให้น้ำหนักแต่ละ factor ในคอลัมน์ (2) โดยน้ำหนักสูงสุด คือ 1.00 และต่ำสุดคือ 0.00 ซึ่งน้ำหนักของแต่ละปัจจัยรวมกันต้องเท่ากับ 1.00 (การให้น้ำหนักเป็นดุลยพินิจของผู้บริหาร)

3. การให้คะแนนแต่ละ Factor ในคอลัมน์ (3) นั้น คะแนนสูงสุดคือ 5 และคะแนนต่ำสุดคือ 1 (Likert Scale) 

4. ในแต่ละ Factor… ให้นำน้ำหนักในคอลัมน์ (2) คูณกับคะแนนในคอลัมน์ (3) ซึ่งจะได้ Weighted score ในคอลัมน์ (4)

5. ใช้คอลัมน์ (5) ในกรณีที่ต้องการให้เหตุผลกำกับแต่ละ Factor นั้น

6. รวมคะแนนถ่วงน้ำหนัก หรือ Weighted score ในคอลัมน์ (4) ทั้งหมด คะแนนที่ได้จะบอกให้รู้ว่า องค์กรสามารถตอบสนองต่อ Strategic Factor ที่อยู่ในสภาวะแวดล้อมภายนอกได้ดีเพียงใด

มีใครนำโมเดลนี้ไปใช้บ้าง ???/กรณีศึกษา

บริษัท เจ เจ ซายแลบ จำกัด five forces analysis

ขั้นที่ 8 SWOT Analysis

ด้าน Planning--->SWOT Analysis

การวิเคราะห์ (Analysis)

ผู้คิดค้น SWOT     เทคนิคนี้ อัลเบิร์ต ฮัมฟรี (Albert Humphrey) ได้ชื่อว่าเป็นผู้เริ่มแนวคิดนี้โดยนำเทคนิคนี้มาแสดงในงานสัมมนาที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด

           SWOT  เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในโอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับกำหนดแผนงานโครงการจะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้อุตสาหกรรมพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

SWOT" นั้นมาจากตัวย่อภาษาอังกฤษ 4 ตัว ได้แก่

                                                                   

§  S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ   เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด

§  W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ ที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้นสถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็น

§   O มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส  การที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือส่งเสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายในนักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอและใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นเช่น การเมือง การปกครอง กฎหมาย ราคาน้ำมัน ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น

§  T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ข้อจำกัด ซึ่งเกิด จากสภาพแวดล้อมภายนอก บางครั้งการจำแนกโอกาสและอุปสรรคเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เพราะทั้งสองสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้สถานการณ์ที่เคยเป็นโอกาสกลับกลายเป็นอุปสรรคได้ เช่น ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น

                                               ประโยชน์
1.ใช้ประเมินสภาวะแวดล้อมและสถานภาพขององค์กรโดยเน้นศักยภาพและความพร้อมที่องค์กรมีอยู่และพยายามหลีกเลี่ยงภัยคุกคามหรือความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอกรวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรด้วยเนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีโอกาสที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ได้เพิ่มมากขึ้น

2.นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น
3.ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร
งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

                          ปัญหาในการทำกระบวนการวิเคราะห์ SWOT
         การวิเคราะห์ SWOT ขององค์กรมีข้อที่ควรคำนึง 4 ประการ (Boseman et al., 1986) คือ
1. องค์กรต้องกำหนดก่อนว่า องค์กรต้องการที่จะทำอะไร
2. การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคต้องกระทำในช่วงเวลาขณะนั้น
3. องค์กรต้องกำหนดปัจจัยหลัก (key success factors) ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานให้ถูกต้อง
4. องค์กรต้องประเมินความสามารถของตนให้ถูกต้อง

                  ขั้นตอน/วิธีการดำ เนินการทำ SWOT Analysis

1.การประเมินสภาพแวดล้อมภายในอุตสาหกรรมจะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในอุตสาหกรรมทุกๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของอุตสาหกรรม(คน เงิน วัสดุ การจัดการ รวมถึงการพิจารณาผลการดำ เนินงานที่ผ่าน

2.การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกอุตสาหกรรมนั้น สามารถค้นหาโอกาส และอุปสรรคทางการดำ เนินงานของอุตสาหกรรมที่ได้รับเช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงินการงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของ ประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อ และวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง

ปัจจัยภายใน /ปัจจัยภายนอก	S จุดแข็งภายในองค์กร	W จุดอ่อนภายในองค์กร
O โอกาสภายนอก	SO การนำข้อได้เปรียบของจุดแข็ง ภายในและโอกาสภายนอกมาใช้	WO การแก้ไขจุดอ่อนภายในโดย  พิจารณาจากโอกาสภายนอก ที่เป็นผลดีต่อองค์กร
T อุปสรรคภายนอก	ST การแก้ไขหรือลดอุปสรรคภายนอกโดยนำจุดแข็งภายใน มาใช้	WT การแก้ไขหรือลดความเสียหาย ของธุรกิจ อันเกิดจากจุดอ่อนภายในองค์กร และอุปสรรคภายนอก