ขั้นที่ 18 Core Competency

Core Competency

 

Core Competencies Management มีแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์การ

The Core Competence คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์การ โดยเฉพาะในเรื่องของ การจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะ และการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยี

ความสามารถหลักขององค์การสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป ความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น

ความสามารถหลักขององค์การ แบ่งออกได้เป็นประเภทหลัก ดังนี้

1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence)

2. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)

3. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market-Access Competence)

องค์การนำ Competency มาใช้เพื่อ:

1. คัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and selection) การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์การ และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ

2. ฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์การ เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์การ

3.ใช้ในการให้รางวัล (Reward)

หลักการสำคัญในการบริหารความสามารถหลัก

การกำหนด Competency นั้น เพื่อกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่องค์การจะคัดเลือกเข้ามาทำหน้าที่ในองค์การ ซึ่ง Competency สามารถจำแนกได้หลายรูปแบบ โดย E.Cripe และ R.Mansfield ได้จำแนกไว้ในหนังสือ The Value-Added Employee เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้

1.ความสามารถในการจัดการตนเอง ได้แก่ ความมั่นใจ ความคล่องตัว

2.ความสามารถในการจัดการผู้อื่น ได้แก่ ภาวะผู้นำ การสื่อความหมายและการโน้มน้าว การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นต้น

3.ความสามารถในการจัดการธุรกิจ ได้แก่ การป้องกันและแก้ปัญหา การวิเคราะห์ การคิดแบบผู้ชำนาญการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น

M. McCall ได้นำเสนอความสามารถหลัก (Competency) 11 ประการ สำหรับผู้บริหารองค์การข้ามชาติ ดังนี้ คือ

1.การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา

2.การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง

3.การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน

4.การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า

5.การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย

6.การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์การมาใช้ให้ได้

7.การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ

8.กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง

9.การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง

10.การเรียนรู้จากความผิดพลาด

11.การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์

การกำหนด Competency ในภาคปฏิบัติ นั้นสามารถจำแนก ได้เป็น 3 กลุ่ม คือ

1. Core Competency คือ Competency ที่เป็นหลักขององค์การนั้น ๆ โดยทุกคนในองค์การต้องมีคุณสมบัติที่เหมือนกัน เพราะความสามารถและคุณสมบัติที่โดดเด่นเหล่านี้ จะเป็นตัวผลักดันให้องค์การบรรลุความแตกต่างเหนือคู่แข่ง

2. Technical Competency คือ Competency ที่กำหนดสำหรับงานในแต่ละด้านหรือตามลักษณะงานซึ่งมีขั้นตอนความสามารถแตกต่างกันไปตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหรือคาดหวัง competency ประเภทนี้จะสะท้อนถึงความลึกซึ้งของความสามารถที่บุคลากรต้องมี ก่อนที่จะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่

3. Professional Competency คือ Competency ที่พนักงานในแต่ละระดับหรือตำแหน่งงานต้องมีและจะแตกต่างกันไปตามสายงาน

องค์ประกอบความสามารถหลัก ประกอบด้วย

1. Natural คือ สิ่งที่ได้มาแต่กำเนิด (Underlying traits)

2. Acquired คือ ความรู้และทักษะที่ได้รับมาในภายหลัง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ และไมได้เป็นพรสวรรค์ตามธรรมชาติ

3. Adapting คือ การปรับปรุง ปรับเปลี่ยน ปฏิภาณ หรือความสามารถตามธรรมชาติ และความรู้ทักษะที่ได้รับมา

4. Performing คือ พฤติกรรมที่แสดงออกมา หรือสังเกตได้ หรือผลผลิตที่ออกมา

ขั้นที่ 17 Benchmarking

BENCHMARKING

Framework Management Tool Box ด้าน Planning

1.หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

           Benchmarking  เป็นศัพท์ในการสำรวจทางธรณีวิทยาที่ใช้ในการวัดระยะโดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิง ซึ่งสอดคล้องกับความคิดเห็นของ พอล เจมส์ โรแบร์(2543:10-11) ที่กล่าวว่ามีการนำ Benchmark มาใช้ในการสำรวจธรณีวิทยาของประเทศสหรัฐอเมริกา(U.S. Geological Survey)และถูกยืมมาใช้ในการพัฒนาระบบการบริหารงานที่ถูกพัฒนาขึ้นในทศวรรษที่ 1980 เป็นการวัดระยะ โดยเปรียบเทียบกับจุดที่ใช้อ้างอิง

2.เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

          “Benchmarking” คือ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ประสบการณ์และวิธีการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practices) จากองค์กรอื่นภายใต้กฎกติกาสากล โดยมีแนวคิดที่ว่า องค์กรไม่ได้เก่งทุกเรื่อง ยังมีองค์กรที่เก่งมากกว่าในบางเรื่อง การศึกษาจากประสบการณ์ตรงขององค์กรอื่นแล้วนำมาประยุกต์ให้เหมาะสม จะช่วยประหยัดเวลาและลดการลองผิดลองถูก Benchmarking จึงเป็นเส้นทางลัดสู่ความเป็นเลิศอย่างก้าวกระโดด

3.เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

- เพื่อความยั่งยืนขององค์กร : ยกระดับความสามารถของตนเองเพื่อให้แข่งขันได้ จึงต้องมีการเรียนรู้และปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่อง

- เพื่อการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด : เป็นเครื่องมือที่ช่วยกระตุ้นนวัตกรรม (Innovation) ในองค์กร ซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงปรับปรุงในระยะเวลาอันสั้น

4.       ข้อดี

- นำข้อมูลมาปรับปรุงองค์กรของตน เพื่อเกิดแนวทางในการปรับปรุงกลยุทธด้านต่างๆ

- เห็นภาพรวมขององค์กรชัดเจนและ เกิดการเรียนรู้สิ่งที่ดีๆ จากหน่วยงานอื่น

- เกิดความพร้อมในการรับสภาพต่อการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต

ข้อเสีย

-  บุคลากรต้องรู้รายละเอียดองค์กรอย่างดี เพื่อจะได้ทราบว่าตนมีจุดเด่น หรือจุดด้อยอย่างไร

- ต้องเลือกองค์กรที่ได้รับการยอมรับ เพื่อจะได้นำจุดดีมาปรับปรุง

- ข้อมูลที่เป็นความลับทางองค์กร ค่อนข้างจะหายาก

- ในบางครั้งอาจต้องใช้ระยะเวลานาน งบประมาณสูง

5.ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

          ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก คือ

          1. การวางแผน

                    - กำหนดเรื่องที่จะทำ Benchmarking

                    - กำหนดผู้ที่ต้องการเปรียบเทียบด้วย

                    - กำหนดวิธีการเก็บข้อมูล และเก็บข้อมูล

          2. การวิเคราะห์

                    - วิเคราะห์ความแตกต่าง (Gap) ปัจจุบัน

                    - ประมาณแนวโน้มความแตกต่างในอนาคต

          3. การบูรณาการ

                    - สื่อผลการวิเคราะห์ให้ผู้เกี่ยวข้องทราบ

                    - ตั้งเป้าหมาย (Function Goals)

          4. การปฏิบัติ

                    - จัดทำแผนปฏิบัติการ

                    - นำไปปฏิบัติจริงและติดตามผล

                    - ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง 

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

- รณินทร์ กิจกล้า ผู้อำนวยการฝ่ายการพัฒนาที่ยั่งยืนสถาบันพัฒนาสิ่งแวดล้อมและคุณภาพชีวิตชุมชนไทย อาจารย์ประจำวิชาการเมืองและนโยบายสิ่งแวดล้อมมหาวิทยาลัยมหามกุฏราชวิทยาลัย วิทยาเขตสิรินธรราชวิทยาลัยในพระราชูปถัมภ์   E-mail : siamenvironment@yahoo.com

- ดร.พจน์  พจนพาณิชย์กุล การบริหารสถานศึกษาสไตล์ “Benchmarking”  E-mail : pot_th@yahoo.com

7.กรณีศึกษา

- องค์กรแรกคือ Xerox Corporation ประเทศสหรัฐอเมริกา เพื่อให้สามารถแข่งขันกับสินค้าจากประเทศญี่ปุ่นที่มีราคาต่ำกว่าได้               

- องค์กรอื่น เช่น AT&T, Dupont, General Electric, General Motor, Miliken, Motorola  

ขั้นที่ 16 Project Management

Project Management

 

ลักษณะงานโครงการ

· โดยมากเป็นงานที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด

· เป็นงานที่ทำครั้งเดียวแล้วเสร็จ

· ไม่คุ้มค่าที่จะจัดตั้งเป็นแผนก

· เป็นงานที่ไม่เหมือนงานอื่น ๆ มีข้อจำกัดด้านเวลา สถานที่และงบประมาณ

แผนโครงการที่ดีนั้นประกอบด้วย 4 ส่วนประกอบสำคัญ ได้แก่

1. คำอธิบายที่เกี่ยวกับโครงการ (Statement of Work/SOW/Scope Statement)

2. รายละเอียดและข้อกำหนดเกี่ยวกับโครงการ (Project Specification)

3. กำหนดการของเป้าหมาย (Milestone Schedule)

4. แผนงานอย่างละเอียด (Work Breakdown Structure)

คำอธิบายที่เกี่ยวกับโครงการ (Statement of Work)

คือคำอธิบายแบบละเอียดของโครงการและงานที่ต้องทำในโครงการ คำอธิบายที่เกี่ยวกับประกอบด้วย

· วัตถุประสงค์ของโครงการ (Project Objective)

· คำอธิบายโดยย่อของงานสำคัญและรายการของผลผลิต (List of Deliverable)

· ข้อจำกัดเกี่ยวกับงบประมาณ (ถ้ามี) (Budget Constraint)

· และหมายกำหนดการโดยรวม (Overall Schedule)

ระหว่างการจัดทำคำอธิบายที่เกี่ยวกับโครงการ ผู้จัดการโครงการควรทำให้มั่นใจในความครบถ้วนสมบูรณ์ของเนื้อหาโดยการจัดการทบทวนหลายๆครั้งกับผู้เชี่ยวชาญ (Functional specialists) ที่เกี่ยวข้องเพื่อตรวจสอบว่าข้อมูลทางเทคนิคและบริหารนั้นเพียงพอที่จะบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ

หลังจากได้รับความคิดเห็นจากรอบด้านแล้ว ผู้จัดการโครงการควรเป็นเจ้าภาพจัดการประชุมตรวจสอบครั้งสุดท้ายกับผู้จัดการระดับสูง (senior management) ก่อนจะนำคำอธิบายที่เกี่ยวกับโครงการไปใช้ต่อในการวางแผนโครงการ

รายละเอียดและข้อกำหนดเกี่ยวกับโครงการ (Project Specification)

คือการกำหนดมาตรฐานและรายละเอียดของทุกอย่างที่จะใช้ใน Project และทุกอย่างที่เป็นสิ่งที่ได้ออกมาจาก Project หรือที่เราเรียกว่าWork Products หรือ Deliverable

ทำไม Project Specification ถึงสำคัญ? ก็เพราะ

· เป็นหนึ่งใน Requirement ของ Project ที่เรารับผิดชอบซึ่งเป็นสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังไว้ว่าจะได้รับเมื่อ Project จบ พูดคุยตกลงเรื่องนี้กันได้แต่เนิ่นๆก็จะลดโอกาสที่จะเกิดสิ่งไม่คาดคิด (surprise) กับทั้งตัวลูกค้าและตัวเราเอง

· ถูกใช้สำหรับการประเมินค่าใช้จ่ายและแรงงานที่ต้องใช้ครับ ซึ่งการแก้ไขมาตรฐานเพียงเล็กน้อยอาจจะเป็นผลกระทบใหญ่ต่อค่าใช้จ่าย เช่น ถ้าลูกค้าขอให้ระบบทำงานเร็วขึ้นซัก 1-2% เราอาจจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมเป็นเงินนับล้านบาท ดังนั้นเราจึงต้องตกลงเรื่องนี้กับลูกค้าให้เรียบร้อยก่อนตั้งแต่ตอนวางแผนโครงการเพื่อที่จะป้องกันการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นภายหลัง

กำหนดการของเป้าหมาย (Milestone Schedule)

ประกอบด้วย

· วันเริ่มต้นโครงการ (Project Start Date)

· วันสิ้นสุดโครงการ (Project End Date)

· กำหนดการของเป้าหมายสำคัญ (Major Milestones)

· ผลผลิตหรือรายงาน (Deliverable or Reports)

วันเริ่มต้นและวันสิ้นสุดโครงการ(ถ้าถูกกำหนดมาแล้ว)จำเป็นต้องถูกรวมเข้าไปในการวางแผนโครงการ กำหนดการของเป้าหมายสำคัญก็ได้แก่ การประชุมเพื่อตรวจสอบวัตถุประสงค์ของโครงการ วันที่ระบบตัวอย่างพร้อมส่งมอบ วันสั่งซื้อวัตถุดิบ วันเริ่มทดสอบระบบจริง และอื่นๆก็ควรจะถูกระบุลงในแผนโครงการด้วยเช่นกัน

แผนงานอย่างละเอียด (Work Breakdown Structure)

คือตัวแทนซึ่งถูกจัดเรียงเป็นลำดับขั้นของงานที่ต้องทำในโครงการเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ ในการวางแผนโครงการผู้จัดการโครงการต้องวางโครงสร้างของงานเป็นส่วนเล็กๆเพื่อ

· ง่ายต่อการบริหารจัดการเพราะอำนาจและผู้รับผิดชอบจะถูกกำหนดให้กับงานชิ้นเล็ก

· ลดความเกี่ยวข้องและขึ้นต่อกันระหว่างงานใหญ่ๆลง

· ง่ายต่อการวัดผลและติดตามความก้าวหน้าของงาน

การออกแบบและเขียนแผนงานอย่างละเอียดต้องทำด้วยความรอบคอบ แผนงานอย่างละเอียดที่ดีสามารถใช้ในการจัดเตรียมสิ่งต่างๆได้ดังนี้

· ตารางความรับผิดชอบ (the responsibility matrix)

· โครงข่ายของหมายกำหนดการ (network scheduling)

· ค่าใช้จ่าย (costing)

· การวิเคราะห์ความเสี่ยง (risk analysis)

· โครงสร้างขององค์กรหรือบุคคลากร (organizational structures)

· แผนการควบคุม (control)

คำจำกัดความของงานในลำดับล่างสุดควรประกอบด้วย

· วัตถุประสงค์ (objective): สิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จในงานนี้ (expected outcome)

· ผลผลิตที่ต้องส่งมอบ (deliverable): เป็นสิ่งที่จับต้องหรือใช้งานได้ ประกอบด้วยฮาร์ดแวร์ ซอฟท์แวร์ รายงาน และอื่นๆ

· กำหนดเวลา (schedule): งานทั้งหมดต้องมีวันเริ่มต้น วันสิ้นสุด และวัน(เวลา)สำหรับรายงานความคืบหน้าของงาน (update date)

· งบประมาณ (budget): งบประมาณที่ต้องใช้ในการทำงานแต่ละงาน

· มาตรการวัดผล (performance measures): กำหนดมาตรการวัดผลความคืบหน้าของงานโดยการเปรียบเทียบผลงานจริง(actual) และความคาดหวัง (planned) ระหว่างดำเนินโครงการ

· หน้าที่รับผิดชอบ (responsibility): ระบุผู้รับผิดชอบให้กับแต่ละงานในโครงการ

ขั้นที่ 15 Product Life Cycle

วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์(Product Li fe Cycle)

Framework  Management Tool Box  ด้าน  Planning

1. แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

•     แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เป็นความพยายามในการอธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างยอดขาย กำไร ลูกค้า และคู่แข่งขัน ตลอดระยะเวลาของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์นั้น ความรู้และความเข้าใจในลักษณะของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ของนักการตลาด จะช่วยให้กิจการสามารถพัฒนาส่วนประสมการตลาดได้ถูกต้อง

 2. เครื่องมือนี้คือ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์(PLC)    เป็นประวัติการเจริญเติบโตของยอดขาย และกำไรของผลิตภัณฑ์  องค์ประกอบ ของ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์(PLC)

•     ขั้นแนะนำ(Introduction)

•     ขั้นเจริญเติบโต(Growth)

•     ขั้นอิ่มตัว หรือเติบโตเต็มที่(Maturity)

•     ขั้นถดถอย(Decline)       

•     วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์     

 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

 

  3. เครื่องมือใช้เพื่ออะไร

เป็นที่มีประโยชน์ทางด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ อย่างมาก เพื่อจะช่วยให้ผู้บริหารมอง  ยอดขาย ของผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่การนำผลิตภัณฑ์ตั้งแต่การนำผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ นำผลิตภัณฑ์ออกจำหน่าย  เข้าสู่ ขั้นเจริญเติบโต   ข้นเจริญเติบโตเต็มที่ จนกระทั้งถึงขั้นตกต่ำ

4. ข้อดี-ข้อเสีย

ข้อดี

               ช่วยให้นักการตลาดจะต้องวางแผนการตลาดและการสื่อสารการตลาดอย่างดีที่สุดเพื่อไม่ให้ผลิตภัณฑ์ของตนต้องลงไปอยู่ในช่วงของขั้นตกต่ำ อันจะนำความเสียหายมาสู่กิจการได้

ข้อเสีย

               คือ ผลิตภัณฑ์ อาจเกิดความไม่แน่นอนเสมอไปที่ผลิตภัณฑ์ทุกอย่างจะต้องมีจุดจบตามช่วงวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์เสมอไป บางครั้งผลิตภัณฑ์บางอย่างสามารถเริ่มต้นใหม่ด้วยการหาตำแหน่งใหม่ได้นั่นก็คือ อยู่ที่กลยุทธ์ของแต่ละกิจการในการรักษาตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ของตนเอาไว้ให้คงอยู่ในระดับช่วงเวลาที่สูงสุดของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ได้ตลอดไป

5.ใช้อย่างไร    ตัวอย่าง กาแฟเนเจอกิฟ

•     กาแฟลดน้ำหนัก

•     ซึ่งมีราคาสูงกว่ากาแฟทั่วไป

 

 

 6. กรณีศึกษา  :  The Pizza

อยู่ใน Product life cycle (PLC) ช่วงอิ่มตัว  หรือเจริญเติบโตเต็มที่  พิจารณาจาก  ยอดขายเพิ่มขึ้นในอัตราที่ลดลง  ความต้องการของผู้บริโภคเริ่มอิ่มตัว  ดูจากตลาดรวมในกรณีศึกษาได้บอกไว้ว่า  เริ่มถึงจุดอิ่มตัว  ยอดขายจะสูงสุดในขั้นนี้    แต่เนื่องจากเดอะพิซซ่า มีการปรับปรุงโดยใช้กลยุทธทางการตลาด ทั้ง การพัฒนาผลิตภัณท์ ( Product Modified   และ การพัฒนาตลาด (Market  Development ) ทำให้สามารถสร้างยอดขายได้อย่างต่อเนื่อง เป็นการยืดอายุผลิตภัณท์